Procedimientos
Este Documento, que adjunta los procedimientos de trabajo, para evaluaciones de proyectos, es la continuación de “Detalles de los pasos a trabajar en evaluación de proyectos”.
Como se menciono en el documento anterior, el estudio de proyectos de inversión, busca recopilar, crear y analizar, un grupo de antecedentes económicos que permitan juzgar, cualitativa y cuantitativamente, beneficios e implicancias, ventajas y desventajas, para una futura asignación de recursos escasos, de una inversión, y para la operación de una empresa.
existe una dirección que es la gerencia de Emprendimiento, seguido, por evaluadores, quienes ejecutan en base a la información dada por el proyectista y líder ejecutivo para comenzar los análisis, donde el líder ejecutivo, por tener un conocimiento más profundo y la ejecución de estos de la empresa, más que el dueño, tiene la posibilidad de gerenciar la futura Empresa. Los análisis de estudios necesitan ser interpretados, donde muchos de ellos a algo cualitativo para luego “traducirlos” a cuantitativos estos análisis de evaluación son:
· Proyecciones de demanda
· Evaluación de las alternativas del Proveedor
· Estudio de mercado (junto con líder ejecutivo)
· Flujos de caja proyectados
· Elección de alternativas tecnológicas y decisiones de remplazo
· Decisiones de tamaño y ampliación
· Decisiones de localización
· outsorcing
Que complementan lo que llamamos “el ante proyecto preliminar”, que una vez tomada la decisión si este necesita un re-estudio para tomar una decisión preliminar de viabilidad o no, se sigue a los procedimientos siguientes;
PERFIL: En nuestra primera, parte, vemos el proceso, relevante de perfil, que lleva a cargo el proyectista del Team, quien se preocupa, de armonizar con el cliente, una vez que ya se convenció de hacer la evaluación. El levantamiento de perfil, Que consiste en llenar con datos relevantes, necesarios, para el inicio de la evaluación, este proceso, lo llamaremos armonización con el cliente, identificando las expectativas diversas que tienen el o los participantes, de la idea, que se llevara a cabo en un producto o servicio, detallando sus características, mercado objetivo, diferenciación, factores de innovación, etc.
Una vez que el proyectista trae la información necesaria, del levantamiento de información del perfil (Emprendedor), que tiene una duración de aproximadamente 4 horas. Se junta el equipo, para opinar sobre el proyecto, según el punto de vista de cada uno, identificando, barreras de entradas, sustitutos y un breve FODA, para una vez entrar lo que se llama “Focus Group”, que es la aplicación de encuestas y los pronósticos visionarios, para comenzar la proyección de la demanda, del producto o servicio dentro de los juicios democráticos de cada uno de los participantes del Team.
La idea de hacer un “focus group”, es de tomar decisiones todos juntos, gerentes, evaluadores, y encargados de ejecutar la información de la Empresa, juzgando, la información de las fichas, y viendo según nuestra opinión, sin ningún estudio previo, una viabilidad, y un plan de trabajo, eficiente, para armonizar paso con paso con el cliente.
Al final del “Focus Group”, se tomara la decisión, si se necesita, mas información, para iniciar la evaluación o si quedan cosas pendientes, si es así, se vuelve a la entrevista con el cliente, para realizar un perfil más profundo, que de base para el inicio de la Evaluación Preliminar, si la decisión es, no, se lleva esa información a una base de datos.
Las fichas de levantamiento de información, serán hechas electrónicamente, para los clientes tomados a través, de nuestra página web, y para los proyectistas, donde, el proyectista, cuando vaya a la entrevista con el cliente, deberá llenar la ficha a manuscrita o en un Laptop o netbook, luego traspasar esa información, con todas las modificaciones e información de dato tomada de apunte, fuera de las preguntas de la ficha a la ficha electrónica, para ingresarla a nuestra base de datos y tener archivos entregables mas decentes.
PRE-FACTIBILIDAD
Ante proyecto preliminar:
Una vez que se hizo una participación del “Focus Group”, dentro del primer proceso, entramos al estudio de Pre-factibilidad que comenzara con el ante proyecto Preliminar, que como lo hemos visto dos veces anteriormente, detallaremos los procesos de cada uno de estos puntos, para llevar a cabo los estudios que adquieren una especial relevancia dentro de los estudios de pre-factibilidad de las evaluaciones de proyecto.
Estos procesos de ante proyecto preliminar, ayudan a hacer un “Due Diligence”, que nos ayuda a identificar los siguientes parámetros que no podemos dejar de lado:
- Desarrollar una estrategia coherente e informada de “post-integración”
- Identificar y cuantificar sinergias que puedan ser explotadas
- Identificar cualquier pasivo oculto, al respecto de las garantías aportadas, asuntos accidentales o posibles contingencias fiscales
- Determinar posibles contingencias medioambientales así como laborales referidas al personal del negocio.
PROYECCIONES DE DEMANDA: Focus Group, una vez que decidimos seguir con la información levantada, se entra a la aplicación de encuestas y los pronósticos visionarios, entregadas por el INE, identificando, sectores, Comuna Barrios, Población dentro de cada una, segmentaciones según esta, datos tomados por censos y estudios de estadísticas nacionales, Mercado objetivo según GSE (grupo socio económico), Funciones de demanda estimadas, Costo de producción del bien, Ingreso Promedio disponible per-cápita, según porcentaje de población segmentada, tamaño de la población, Gasto en publicidad, Ingresos estimados.
Con estudios econométricos, en funciones, , se estima la elasticidad, con proyección de demanda e identificando necesidades para la comercialización del producto o servicio.
En las proyecciones, como hemos hablado se hacen estudios para proyectar los comportamientos del futuro consumidor, donde también se identifican, la población de la ciudad, estadísticas de ventas, pasadas de la competencia.
EVALUACION DE LAS ALTERNATIVAS DEL PROVEEDOR: Es de especial relevancia, el identificar un buen proveedor, para así saber identificar , las posibilidades de producción y distribución al proyecto, una vez que identificamos, la cantidad necesaria a producir, en ciertos periodos, debemos dar a conocer la demanda de insumos a nuestros posibles proveedores, identificar las implicancias de las personas que ellos dependen. Por ejemplo, si un determinado proveedor da mayor plazo de pago, repercutirá en menores necesidades de capital de trabajo que otro que exige pago al contado de sus productos, pues los desfases de tiempo entre los ingresos percibidos y los egresos, serán menores. Otro tanto ocurre con el costo de la materia prima o los descuentos por volumen.
En razón a que este análisis no puede ser realizado en forma estática, se requiere la construcción de flujos que permitan dirimir dicha situación y determinar la conveniencia económica de elegir uno u otro proveedor.
ESTUDIOS DE MERCADO: En la estrategia comercial deberán definirse las cuatro variables que componen, estas son; precio, producto, promoción y plaza.
La primera etapa consiste en definir el problema a investigar y la justificación del estudio; posteriormente, se determinan los objetivos específicos y las necesidades de información, para luego diseñar la investigación y establecer las distintas fuentes de datos primarios y secundarios. Identificadas las fuentes, se debe proceder a recolectar los datos, ya sea a través de encuestas, entrevistas a profundidad o Focus Group.
Cuando se pretenda medir el comportamiento futuro, resulta mas conveniente el diseño de investigación de carácter causal, sin perjuicio que pueda complementarse con las otras técnicas. El procedimiento de recolección de datos en este caso puede realizarse por medio de encuestas personales, telefónicas, por correo y/o vía internet.
El principal aspecto que se debe indagar, al involucrar un producto o servicio, es si este rompe o no con las características culturales y costumbres familiares, en el caso de un producto o servicio, innovador, si no es así, ver las encuestas, de respuesta el consumo de la competencia y de los sustitutos.
FLUJOS DE CAJAS PROYECTADOS: La proyección del flujo de caja constituye uno de los elementos mas importantes en el estudio de un proyecto, ya que la evaluación del mismo se efectuara sobre los valores que en el se utilicen.
Existen diferentes flujos de caja para diferentes fines: uno de ellos se utiliza para calcular la rentabilidad del proyecto; otro, para medir la rentabilidad de los recursos propios, y un tercero, para evaluar la capacidad de pago frente a los prestamos que ayudaron a su financiamiento. Sin embargo, los elementos que conforman un flujo de caja proyectado difieren si es un proyecto de creación de una nueva empresa o si es uno en que se evalúa una empresa en funcionamiento, ya que las variables que deberían incluirse son diferentes. En la evaluación de un proyecto también constituye un elemento importante que debe definir el preparador y evaluador de proyectos. Si bien no existe una regla que lo determine, es importante que este pueda medir la rentabilidad del negocio en el largo plazo.
A grandes rasgos, la estructura de un flujo de caja se puede agrupar en cinco elementos básicos. Estos son:
- Los ingresos y egresos afectos a impuestos
- Los gastos no desembolsables
- El impuesto propiamente tal
- La restitución de los gastos que no constituyen egresos efectivos de caja
- Los costos e ingresos no afectos a impuesto
Sin dejar de lado, me cabe rescatar elementos fundamentales dentro de un flujo, que ellos son, Rentabilidad, valores no deshecho, impuesto al valor agregado.
Podemos señalar que del punto de vista matemático, mientras más a futuro proyectemos los flujos del proyecto o la empresa, menor incidencia tendrán en el cálculo del valor presente, ya que el factor de descuento, va creciendo de manera exponencial, lo que se acentuad mas cuando el costo de capital es alto. Y también consideramos el valor de incertidumbre, mas irrelevante se torna en el periodo de evaluación la consideración de periodos prolongados.
En el horizonte explicito se analiza la proyección de flujos año tras año, mientras que el horizonte implícito se conoce como el valor de continuidad de la Empresa, que consiste en el valor actual de los flujos a perpetuidad, expresado a través del valor de desecho económico al final del horizonte de la Evaluación.
La estimación del valor de desecho económico, basado en el cálculo del valor presente de los flujos futuros del horizonte implícito, es recomendable de ser utilizada cuando el negocio que se está evaluando tiene una trayectoria consolidada en el tiempo, ya que ello permite de alguna forma valorar el posicionamiento de marca, la cartera de clientes, las relaciones consolidadas con proveedores, la existencia de alianzas estratégicas, know how y la experiencia de una Empresa.
ELECCION DE ALTERNATIVAS TECNOLOGICAS Y DECISIONES DE REMPLAZO: La necesidad de evaluar alternativas tecnológicas surge de la existencia de procesos con altos costos de inversión, pero con bajos costos de operación y viceversa, por lo que debe evaluarse la conveniencia de ambos casos considerando el horizonte de evaluación, los costos de inversión y operación, los valores de salvamento, tasa de descuento y los aspectos cualitativos correspondientes, como es el caso de la disponibilidad de servicio técnico, servicio pre y post-venta, garantías, flexibilidad del proceso productivo para el desarrollo de nuevos productos, disponibilidad de materias primas, futuros estudios de innovación y capacitación en la tecnología.
Las decisiones de remplazo, a diferencia de la anterior, se efectúan en la etapa de operación, lo que significa que por lo general se dan en empresas en funcionamiento. En esta ocasión debe evaluarse la situación sin proyecto frente a los efectos financieros de la alternativa que se este estudiando como remplazo.
Cualquiera sea el caso, se parte de la base de que los ingresos del proyecto o de la empresa en funcionamiento son los mismos y por tanto irrelevantes de ser considerados, por tanto se debe seleccionar la alternativa que tenga el menor valor actualizado de sus costos (VAC)
Según el caso, a modo de ejemplo podemos visualizar una empresa que tiene buen posicionamiento, lo cual quiere introducir un nuevo producto a su comercialización, pero el terreno de producción de la planta esta en casi un 100% lo cual, se debe evaluar, la inversión de otra planta, con todas sus características, seguridad, medio ambiente, localización, cantidad de producción y de personal, según dado los estudios.
DECISIONES DE TAMANO Y AMPLIACION: A diferencia de la evaluación de alternativas tecnológicas, las decisiones de tamaño son posteriores, puesto que una vez se elige el tipo de tecnología, debe evaluarse el tamaño optimo de ella.
La evaluación de un proyecto de ampliación es relativamente similar a la evaluación de un proyecto de remplazo. La diferencia fundamental radica en que es una ampliación no necesariamente debe considerarse la liberación de un activo en uso, ya que generalmente solo involucra un aumento de inversiones y de capacidad instalada. Si bien los proyectos de ampliación pueden considerar el remplazo de un equipo de menor capacidad por uno mayor, es probable que solo se agreguen nuevos activos al proceso. En la evaluación de proyectos de ampliación, al igual que en los de remplazo, el objetivo principal es aumentar el valor del proyecto, solo que en el primer caso implica el aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocios, mientras que en el segundo implica seguir operando en los niveles actuales de la Empresa, pero con una mayor eficiencia.
DECISIONES DE LOCALIZACION: El tomar la decisión acerca de donde ubicar una empresa, ya sea para una planta industrial o para puntos de atención al consumidor, puede determinar el éxito o fracaso del negocio. Es por ello que la decisión final debe estar influida por criterios económicos, estratégicos, institucionales y/o criterios de preferencia emocionales.
Si los criterios son fundamentalmente estratégicos, se recomienda utilizar el modelo de Brown y Gibson; si son de carácter económico, se recomienda la técnica del valor actual de costos relevantes, y si los dos criterios son relevantes, se recomienda una combinación de ambos modelos.
OUTSORCING: El outsorcing, juega una especial relevancia, a la hora, de implementar, desarrollo de recursos humanos, u otros, lo cual antes de explicar el valor total del Outsorcing, a los proyectos, daré un ejemplo de esto, si en una evaluación, la predeterminación, de personal, para una planta o futura empresa, la demanda de mano de obra, podemos intervenir con una alianza, la cual, nos da integración de personal, trabajando desde un tercero.
Dentro de las empresas en funcionamiento los proyectos de outsorcing son los que probablemente exhiben un mayor desarrollo en los últimos años entre las opciones de inversión para mejorar y optimizar la rentabilidad de la compañía. La internalización de los servicios con terceros muestra claros beneficios a las empresas que lo adoptan; por ejemplo, la posibilidad de que la administración concentre sus esfuerzos en desarrollar la actividad de su giro principal, compartir el riesgo de las inversiones con los proveedores externos, liberar recursos que pueden ser utilizados en actividades más rentables, generar entradas de capital por la eventual venta de activos que se dejen de ocupar, mejorar la eficiencia al traspasar la ejecución de actividades a expertos y acceder a tecnologías de punta sin tener que realizar inversiones frecuentes en modernizaciones, entre otras.
Sin embargo, también existen desventajas respecto a la puesta en marcha de un proyecto de outsorcing. La pérdida de control directo sobre la actividad descentralizada, la dependencia de terceros, el traspaso de información y un eventual mayor costo externo dado por el margen de utilidad que le aplica quien presta el servicio son algunos de los inconvenientes a considerar.
Cuando un gerente o empresario se enfrenta a la decisión de entregar parte de los procesos de producción directos o indirectos, lo primero que debe determinar son los costos relevantes asociados a la situación sin proyecto, frente a los costos relevantes asociados a la situación con proyecto. El primero se refiere a los costos actuales asociados ala actividad que se desea entregar a un tercero. Los costos relevantes asociados a la situación con proyecto tienen relación con los desembolsos e inversiones que la empresa deberá realizar con el propósito de establecer el outsorcing, entre los que también se encuentran los costos ocasionados por traspasar este proceso a un externo y las indemnizaciones por años de servicios asociadas al personal de planta eliminado.
Ya hemos definido los procesos del ante proyecto preliminar o pre-factibilidades, cabe señalar, que la integración a Team Ideas, requiere de requisitos explícitos de perfiles y tiempo, para desarrollar una evaluación, lo cual siempre antes de pasar por cada estudio, se hace un focus Group.
Una vez finalizado este proceso, de evaluaciones, se pueden tomar las decisiones de viabilidad que se tomaron como visión en un comienzo de la evaluación, y aceptar las propuestas para las entradas al mercado, con mejor proyecciones, ahora bien, si el cliente, Emprendedor, o gerente, no acepta la propuesta, de su producto o servicio, damos a Fin de la Evaluación.
Evaluación de proyectos puros.
Lo detallare en otro Documento, Atte Nicolas Francisco Jurado Allende, Santiago Chile